3 maiores erros que cometi (ou vi cometerem...)

Fala galera, tudo bem?

Começando aqui nosso segundo texto da newsletter focado no assunto mais votado por vocês semana passada: maiores erros que cometi (ou assisti sendo cometidos) nas empresas que passei. Pra quem perdeu semana passada falei um pouco sobre a contratação de um head comercial e sobre operação sales em geral; segue link: https://marianoletter.substack.com/p/cuidado-ao-contratar-seu-headdiretor?utm_source=activity_item

Vamos começar com um assunto que é difícil pra todo mundo: os erros. De triunfos todo mundo gosta de falar, né? Refleti bastante e tentei colocar por ordem do que acho, na minha experiência em particular, que tenha impactado de forma mais severa.

Disclaimer: os erros eu assisti, ou cometi, mas todos de alguma forma fiz parte - seja talvez não intervindo no momento necessário. Objetivo não é falar mal de pessoas ou empresas de forma alguma, e sim totalmente didático.

1) Faça o que é certo no longo prazo

Todo líder e/ou toda empresa vai chegar em algum momento que vai se deparar com o difícil trade-off entre o que é certo para a cia no longo prazo vs o que vai trazer resultado no curto e, junto com isso, uma série de problemas no futuro. Vou contar um caso de vários que já passei e vi por aí.

Alguns anos atrás empresa em que eu era diretor comercial estava crescendo exponencialmente. NPS alto, churn baixo, elogios dos clientes de todos os lados, LTV/CAC em patamares absolutamente incríveis; cenário ideal para aumentar ainda mais o LTV da base, correto?

Um sócio nosso na época trouxe a ideia da criação de um produto de upsell que aumentaria o ticket médio de quem aderisse em pelo menos 3x. Era uma ótima ideia de produto - acredito genuinamente que ele tinha potencial de entregar bem o valor pago pelo cliente - o problema foi o trade-off prazo de entrega vs receita no tri. Fizemos o lançamento com promessa de entrega em 30/45 dias e desconto por conta disso. Com essa pressão na cabeça, houve um cálculo errado de recursos vs tempo vs análise de ICP do produto novo, que acabou sendo vendido para toda a base de clientes atual que não tinha o perfil pra fazer aquele upsell, além do produto estar em modo MVP, muito longe do nível de automatização que deveria ter. Quem comprou? Obviamente os mais engajados.

Pegamos um grupo da base de clientes pagantes que eram altamente promotores, vendemos um produto 3x mais caro e que na prática (ainda) não entregava para aquele perfil pela pressa de lançarmos um produto e receitarmos no trimestre vigente. Alguns meses depois essa mesma base tinha despencado NPS, explodido churn, e possivelmente perdemos de ter uma relação de longo prazo, saudável, com LTV muito maior com dezenas de milhares de pessoas.

Seja por incentivos errados para a equipe olhar pro business apenas trimestre a trimestre, seja por pressão de sócios internos/externos, o que mais vejo são empresas tomando decisões olhando para o curto prazo. Bezos sempre diz que a estrela guia da Amazon é a satisfação do cliente, que a maioria dos produtos lançados trazem prejuízo nos primeiros 2 anos, e que, se a precificação não entrega o que o produto sugere, é um problema seu de eficiência como empresa, e não de quem está comprando. Se você é empreendedor ou decisor, é seu dever balancear as decisões pro longo prazo e garantir que os incentivos para sua equipe estejam apontando pro mesmo lado.

2) Não seja um gestor overpromise underdelivery

Sempre cuidei muito aqui e recebi feedbacks positivos na linha de que eu era um líder pé no chão e transparente nas promessas, então diria que essa é uma dica de quem assistiu mais do que participou, rs.

Líderes fracos, ao invés de liderar pelo exemplo, feedback e resultados, por terem dificuldade de entregar o papel de uma real liderança, acabam tentando ganhar a equipe através de promessas de equity / aumento salarial / cargos sem que tenham a certeza de que poderão cumpri-las. Seja sempre transparente com seu liderado e ganhe a motivação dele da forma correta. Parece básico, mas sei de literalmente dezenas de casos assim, sobretudo no mercado financeiro. Isso vaza e as pessoas param de acreditar em você (ou pior, as vezes acham que é uma diretriz institucional).

E do outro lado, caso você seja o liderado nessa situação, sempre peça tudo preto no branco. Se quer “pressionar” de uma forma educada explique que a pessoa que está fazendo deal contigo pode não estar naquela posição no futuro e, por isso, isso poderia não ser honrado. No fim do dia se nada der certo coloque um deadline e desconsidere a proposta se não tiver nada assinado.

Outro clássico movimento do líder ruim é a estratégia “nós contra eles”. Normal ter que lidar com conflitos internos em áreas com metas entrelaçadas (a culpa da receita é do pitch do sales, do lead do marketing, ou do produto?) - o que a empresa espera de um líder comprometido com o longo prazo da cia é uma parceria entre pares, evitando esse tipo de animosidade e comprando que a briga é de todos juntos. Para ter o liderado mais próximo, muitas vezes o mal líder demoniza outras áreas ou pares e cria um sentimento de nós vs eles. Ou pior - promove essa competitividade interna em excesso entre seu próprio time que invariavelmente gera maus resultados, mas aumenta seu poder. Se você é empreendedor, identifique esse perfil e substitua. Se você é liderado, identifique e faça uma movimentação lateral / reflexão em relação a novas possibilidades.

3) Desconfie da base

Esses dias estava conversando com C levels de uma empresa com extensa base de clientes - coisa de milhões de usuários. Estávamos discutindo algumas novas frentes de crescimento que poderiam ser trabalhadas lá, afinal a equação de empresa organizada + base gigante geralmente traz uma série de oportunidades de cross sell. Em um momento da conversa os caras me alertaram: achamos super válido, só não promete muito para esses parceiros porque já tivemos muitos deals que a base não abraçou a ideia. Fiquei feliz com a sinceridade…

Trabalhar base dos outros com produto diferente é extremamente complexo, seja porque a base está suja, desatualizada, desengajada, score de e-mail ruim, perfil do cliente não ter sinergia, cliente não conhecer a nova empresa/produto que você quer vender ou simplesmente deficiência na execução. Eu já vi parcerias B2B com resultados espetaculares, mas eu diria que é 10%~20%. Já vi muita empresa perdendo tempo, pagando muito dinheiro ou até perdendo equity em deals considerando que conseguirá extrair valor de um parceiro e que acaba se ferrando. 

Já criei alta expectativa, investi tempo e $ em bases de centenas de milhares de usuários que pareciam ser meu ICP e que não gerou 5 vendas. Peça uma amostragem antes ou coloque cláusulas que te protejam. Não se empolgue e projete as metas considerando deals exóticos com viés otimista. Sempre olhe sob o prisma do resultado final, e não do topline - tem casos recentes bem famosos no mercado financeiro e fora dele.

– Obviamente esses três são alguns de muitos erros e lições. Durante o rascunho escrevi sobre “política de total transparência” que ouvi esses dias em uma empresa e gostei muito (teria evitado muita dor de cabeça na minha vida), meu modelo de eficiência em reuniões, porque sempre colocaria NPS como principal meta de um CEO, modelo de partnership, etc…posso abordar na próxima se pessoal interessar

Isso ou vamos de uma pauta mais tech / macro com alguns amigos do setor? Falar da cultura de cada uma das big techs US…

Ou cases de startups que acompanho e acho que podem virar unicórnios no BR?

Aplicações AI nos negócios?

Ou vamos seguir mais micro em operação-business real-cases?

Digam aí

Bjo!

Estudo da semana:

(sugiro a leitura do livro - The Infinte Game, mas o resumo tá bacana também)